Antes bastaba con dibujar un diagrama nuevo para decir que el proceso de reclamaciones se había rediseñado, ahora muchos equipos saben que el papel lo soporta casi todo. Nuestro equipo se ha encontrado con flujos impecables que nunca salieron de la presentación y con procedimientos antiguos que, pese a sus carencias, siguen funcionando porque la organización los conoce bien. Por eso, cuando abordamos un rediseño, desconfiamos tanto de la nostalgia por el proceso actual como del entusiasmo por el futuro ideal. La metodología de tres capas que utilizamos busca precisamente equilibrar ambas fuerzas: documentar con rigor cómo se trabaja hoy, definir un objetivo ambicioso pero realista y construir un escenario mínimo viable que permita avanzar sin desorden.
La primera capa es menos glamurosa pero imprescindible: describir el proceso actual con la máxima honestidad posible. No se trata de copiar el manual de procedimientos, sino de capturar cómo se gestionan realmente las reclamaciones en el día a día, incluyendo atajos, excepciones y decisiones informales. Para ello, nuestro equipo entrevista a personas de distintas áreas, revisa casos recientes y contrasta la versión oficial con la práctica observada. El resultado suele ser un mapa más complejo de lo esperado, con pasos que nadie recuerda por qué existen y con variaciones entre sedes o canales. Esta capa no juzga ni propone mejoras; su única función es ofrecer una base común de realidad sobre la que discutir, evitando debates apoyados solo en percepciones parciales.
La segunda capa define el proceso objetivo, es decir, cómo debería gestionarse una reclamación si no hubiera inercias ni condicionantes heredados. Aquí sí se introducen criterios de eficiencia, experiencia de cliente y cumplimiento normativo, pero siempre apoyados en datos y en la capacidad real de la organización. Trabajamos con equipos mixtos para simplificar pasos, reducir traspasos innecesarios y aclarar roles y tiempos de respuesta. A diferencia de otros enfoques, esta capa no pretende ser un diseño definitivo, sino una referencia clara frente a la que comparar el proceso actual. La clave está en explicitar qué mejoras se buscan y por qué, de forma que cualquier ajuste posterior pueda evaluarse en términos de distancia recorrida entre el estado presente y el objetivo acordado.
La tercera capa, a menudo olvidada, es la del escenario mínimo viable. Sabiendo cómo se trabaja hoy y hacia dónde se quiere ir, definimos un conjunto reducido de cambios que la organización puede asumir en un horizonte cercano sin poner en riesgo la continuidad del servicio. Esta capa combina ajustes de procedimiento, pequeños cambios de herramienta y acuerdos de coordinación entre áreas, priorizados según impacto y esfuerzo. Nuestro equipo insiste en documentar claramente qué se va a cambiar, qué se mantiene igual y cómo se medirá el efecto en las reclamaciones. De este modo, el rediseño deja de ser un proyecto abstracto y se convierte en una secuencia de pasos verificables, que pueden corregirse o ampliarse en función de los resultados observados y de la capacidad de cada equipo.
Antes los proyectos de mejora del proceso de reclamaciones se planteaban como un todo o nada, ahora muchas organizaciones buscan avanzar por tramos. Nuestro equipo comparte esa prudencia, pero también ha visto cómo los cambios se diluyen cuando no se priorizan con criterio. La metodología de tres capas solo resulta útil si se traduce en decisiones concretas sobre qué modificar primero, qué dejar para más adelante y qué no tocar, al menos de momento. En esta parte del artículo revisamos cómo utilizar la comparación entre capas para ordenar el plan de trabajo, identificar riesgos y mantener alineados a dirección y equipos operativos durante la implantación.
El primer paso para pasar de los mapas a la acción consiste en construir una tabla comparativa sencilla entre el proceso actual y el objetivo. Para cada tramo del flujo, se identifican diferencias concretas: pasos que desaparecen, tareas que cambian de responsable, nuevos puntos de control o variaciones en los plazos. Esta comparación se complementa con una estimación cualitativa del impacto en volumen de trabajo, en riesgo operativo y en claridad para la persona reclamante. Nuestro equipo utiliza esta matriz para abrir una conversación ordenada con los responsables de área, evitando discusiones abstractas sobre si el proceso es mejor o peor y centrándose en qué cambia exactamente y qué implicaciones tiene para cada equipo.
A partir de esa tabla, se seleccionan los cambios que formarán parte del escenario mínimo viable. La tentación de incluir demasiados ajustes en la primera ola es frecuente, sobre todo cuando existe presión por mostrar avances rápidos. Para contrarrestarla, proponemos aplicar tres filtros: que el cambio sea comprensible para quienes lo ejecutarán, que pueda medirse su efecto en un plazo razonable y que no dependa de transformaciones tecnológicas aún inciertas. Los elementos que no superan estos filtros se posponen o se reformulan. Así, el primer despliegue del nuevo proceso de reclamaciones se centra en mejoras asumibles que generen confianza y aprendizaje, en lugar de apostar por rediseños totales difíciles de sostener en la práctica.
Una vez definido el escenario mínimo viable, el foco pasa a la gobernanza del cambio. Nuestro equipo recomienda establecer un pequeño cuadro de mando específico para esta fase, con indicadores que midan tanto el funcionamiento del nuevo proceso como la estabilidad del servicio. Se revisan, por ejemplo, tiempos de respuesta, número de reclamaciones reabiertas y volumen de incidencias que siguen rutas excepcionales. Estos datos se contrastan con comentarios cualitativos de los equipos y con una muestra de expedientes revisados en detalle. Si se detectan efectos no deseados, como cuellos de botella nuevos o mensajes confusos al cliente, se ajusta el diseño antes de extenderlo a más canales o unidades. De este modo, la comparación entre capas no se queda en un ejercicio teórico, sino que guía una implantación gradual basada en evidencias y no solo en intenciones.