Si miro hacia atrás, diría que nuestro problema no era la falta de buena voluntad, sino la ausencia de un diseño claro. Teníamos personas muy implicadas atendiendo reclamaciones, pero cada una lo hacía a su manera. Un mismo tipo de queja podía seguir recorridos distintos según el canal de entrada o la persona que la recogía. Eso generaba una sensación de injusticia en los clientes y bastante frustración interna. Además, el equipo de atención al cliente absorbía casi todo el impacto, mientras operaciones, calidad o legal entraban tarde y de forma reactiva. La organización asumía que reclamaciones era simplemente contestar correos o llamadas, cuando en realidad estábamos viendo síntomas de problemas más profundos de proceso. Esa mezcla de dispersión, dependencia de individuos concretos y falta de comparativas entre áreas nos llevó a admitir que no se trataba solo de mejorar habilidades, sino de revisar cómo nos organizábamos alrededor de las quejas.

El primer paso fue aceptar que reclamaciones no podía ser un apéndice improvisado de atención al cliente. Decidimos crear un pequeño núcleo especializado, con personas que conocían bien el día a día, pero con un mandato explícito de coordinarse con operaciones y calidad. A partir de ahí, trabajamos con una matriz de roles que distinguía claramente quién recibía, quién analizaba, quién decidía y quién comunicaba. No buscábamos añadir capas jerárquicas, sino que cada tramo del proceso tuviera un responsable identificable. También acordamos tiempos objetivo por tipo de caso y definimos qué reclamaciones se quedaban en primera línea y cuáles debían escalarse, con criterios escritos y compartidos. El cambio más relevante no fue crear una nueva etiqueta de equipo, sino que dirección reconociera que la gestión de quejas era un proceso transversal, no un cajón de sastre. Eso nos permitió sentar en la misma mesa a áreas que antes solo se veían cuando había un incidente grave.

Nos ayudó mucho pensar en términos de comparaciones más que de opiniones. Construimos una tabla sencilla donde listamos los tipos de reclamación más frecuentes y cruzamos quién intervenía en cada fase antes y quién debía intervenir después del rediseño. Verlo en formato de matriz hizo visibles los solapamientos y los huecos. Por ejemplo, detectamos que calidad apenas aparecía en los casos de facturación, cuando luego sí participaba en auditorías sobre esos mismos temas. Esa discrepancia nos dio argumentos para ajustar roles sin convertirlo en un debate personal. También comparamos tiempos de respuesta entre canales y sedes, lo que reveló diferencias difíciles de justificar si el proceso era teóricamente el mismo. Esa evidencia nos permitió priorizar dónde empezar a aplicar el nuevo modelo, en lugar de intentar cambiarlo todo a la vez. La clave fue tratar la organización del equipo como algo que también puede analizarse con datos, no solo con intuiciones.

Uno de los aprendizajes más claros es que la estructura, por sí sola, no resuelve la gestión de reclamaciones si no se acompaña de espacios de revisión periódica. Al principio, pensábamos que con definir el organigrama y los flujos sería suficiente, pero pronto vimos que aparecían excepciones y atajos no previstos. Lo que marcó la diferencia fue instaurar reuniones breves donde el equipo núcleo de reclamaciones revisaba casos representativos con operaciones, calidad y, cuando procedía, legal. No se trataba de buscar culpables, sino de entender qué del proceso había funcionado y qué no. Otro punto importante fue cuidar la comunicación con las personas de primera línea, explicando por qué algunos casos se reasignaban o seguían circuitos distintos. Cuando esa explicación faltaba, el nuevo modelo se percibía como burocracia adicional. En resumen, reorganizar equipos fue un inicio necesario, pero lo que sostiene el cambio son las conversaciones regulares, los indicadores compartidos y la disposición a ajustar el diseño cuando la realidad lo cuestiona.

Diría que el principal riesgo es sobrerreaccionar a un incidente concreto y diseñar toda la estructura pensando solo en evitar que se repita. Eso lleva a crear circuitos muy pesados para casos que en realidad son excepcionales. Otro riesgo es confundir especialización con aislamiento: montar un equipo experto en reclamaciones que acabe desconectado del resto de la organización, acumulando tareas que deberían resolverse en origen. Desde nuestra experiencia, ayuda mucho empezar por una foto honesta de cómo se trabaja hoy, acordar qué objetivo se persigue y definir un escenario mínimo viable de cambios, en lugar de perseguir el organigrama perfecto. También recomendaría documentar bien las decisiones que se toman, para poder revisarlas más adelante sin depender solo de la memoria de quienes participaron en el diseño inicial.